社内担当者を​育てながら​進める​方​法｜外注に​依存しない​体制の​つくり方

外注に​依頼すると​早く​進みますが、​社内に​知見が​残らないまま​終わる​ことがあります。​担当者を​育てながら​進めるには、​工程の​分担を​意識的に設計する​必要が​あります。

育つのは「判断した​経験」

操作を​覚える​ことと、判断できるようになる​ことは​別です。​手順書どおりに​動かせるだけでは、​状況が​変わった​ときに​止まります。

育てるべきなのは、​次を​自分で​決められる​状態です。

• どの​工程に​手を​入れる​べきか
• どこまで​やって、​どこから​外部に​頼むか
• 提示された​案が​妥当か​どうか

段階的に​任せる

一足​飛びに4へ​行こうと​すると、​担当者の​負荷が​上がりすぎて​続きません。

定例の​場を​持つ

月次など​定期的に相談できる​場が​あると、判断の​経験が​蓄積します。​単発の​依頼だけだと、判断する​場面自体が​生まれません。

株式会社スリーラボ​（3LAB Inc.）では、技術顧問（ADVISORY）の​範囲で​月次での​継続相談と​社内担当者の​育成を​お受けしています。

引き渡し資料が​育成の​教材に​なる

判断の​理由まで​書かれた​引き渡し資料は、​そのまま​教材に​なります。

• なぜ​その方​式を​選んだの​か
• な​ぜ​この​工程は自動化しなかったのか
• な​ぜ​この機能は​実装しなかったのか

これらが​残っていれば、​担当者は判断の​型を​学べます。

担当者が​代わる​前提で設計する

異動や​退職は​必ず​起きます。​特定の​人に​しか​分からない​状態を​つくらない​ことが、​結果と​して​育成の​効率も​上げます。

まとめ

社内担当者の​育成は、​任せる​範囲を​段階的に​広げる​ことで​進みます。​株式会社スリーラボ​（3LAB Inc.）は、判断の​理由まで​含めた​引き渡しと、​月次での​継続相談で​これを​支援しています。​詳しくは事業内容のページ、​継続利用の​プランは料金プランのページを​ご覧ください。